Пресса о страховании, страховых компаниях и страховом рынке

Intelligent Enterprise/Корпоративные системы, 4 марта 2009 г.

Анна Борисенко, Капитал Страхование Жизни: Адекватная оптимизация

1005 просмотров

Вопросы эффективности бизнеса и этики менеджмента принято строго разделять. Многие полагают, что соблюдение принципов морали препятствует повышению эффективности. Слово «оптимизация» приобрело в последнее время негативно депрессивное звучание. Своими соображениями о синергии этики и эффективности мы попросили поделиться руководителя дирекции по персоналу компании «Капитал Страхование Жизни» Анну Борисенко.

Intelligent Enterprise: Почему большинство компаний рассматривает сокращение персонала чуть ли не в качестве основной антикризисной меры?

Анна Борисенко: То, что происходит сегодня, можно назвать кризисом кадрового менеджмента. Основная причина — разрыв между ростом зарплат, который по некоторым оценкам за последние два года составил порядка 200%, и ростом производительности труда, вряд ли дотянувшим до 30% за аналогичный период. Вопросы эффективности всерьез не вставали, и человек получал зарплату фактически не за качество и количество работы, а потому что на такой позиции положен такой оклад. Просто такова была рыночная цена. Штаты компаний на самом деле были раздуты. Было принято брать человека «под функцию», а когда выяснялось, что он с ней не справляется, брали еще одного «в помощь» первому. В такой ситуации сокращение персонала — естественный шаг в направлении эффективности

Но дело в том, что «оптимизация численности» очень часто происходит не намного адекватнее, чем до этого осуществлялась комплектация штата. Какие варианты встречаются? Один из распространенных — «равномерное» сокращение персонала предприятия с целью снижения объема фонда оплаты труда на заданную величину. Естественно, ни о каком повышении эффективности в этом случае речи не идет. Другой способ — сокращение наиболее дорогостоящих или наименее лояльных. Значительное сокращение персонала без изменения бизнес-модели и схем бизнес-процессов также выглядит странным. Кроме того, часто сокращают рядовой персонал, сохраняя рабочие места за начальством, что свидетельствует об отсутствии целостного подхода к реструктуризации компании. Это понятно: если руководителю необходимо сократить персонал своего подразделения, вряд ли он додумается сократить руководителя подразделения. Происходящее напоминает известную притчу, которая повествует о том, как решили открыть парковку и наняли парковщика. Раз есть сотрудник, им надо управлять: нужен начальник. Начальнику необходима секретарша. В организации уже есть три человека? Значит, берем бухгалтера. Потом выясняется, что персонал предприятия обходится неоправданно дорого. Придется сокращать. Кого уволим? Конечно, парковщика!

Вполне разумным образом, по-моему, прошло сокращение в одной крупной металлургической компании, где у топ-менеджеров сократили по второму секретарю и второму водителю.

Каким образом кризис и спровоцированные им «резкие движения» работодателей сказываются на эффективности персонала?

Многие руководители почему-то считают, что поставить человека под угрозу увольнения — это хороший способ заставить его мобилизоваться и работать лучше. Ничего подобного. Когда человек не знает, что его ждет завтра, он вряд ли в состоянии хорошо работать. Повышение неопределенности неминуемо приводит к демотивации и потере эффективности.

Кроме того, ссылаясь на кризис, некоторые работодатели отказываются выполнять ранее взятые на себя обязательства по отношению к сотрудникам, а в результате получают вытоптанное поле ожиданий персонала и критический рост недоверия, что в корне противоречит целям повышения эффективности и плохо сказывается на работе компании в целом.

Есть еще одна тенденция, не связанная с нынешним кризисом, но также оказывающая негативное влияние на практику управления. В последние годы многие менеджеры больше занимались наращиванием собственной капитализации, чем работали на успех своих компаний. Постоянный переход так называемых летунов из одной организации в другую породил такую установку у работодателей: «Давайте сегодня покажем результат любой ценой, потому что неизвестно, не покинете ли вы нас завтра». Кризис обостряет подобные неврозы, и велик риск, что плантации человеческого капитала будут загублены. Вообще говоря, многие работодатели ведут себя так, словно не боятся из за копейки сегодня потерять достойный облик завтра. Забывают, что когда кризис пройдет, надо будет снова набирать персонал. Нарушают трудовое законодательство. Вынуждают людей уходить в отпуска за свой счет, любыми способами уклоняются от выплаты выходных пособий. Не готовят людей к увольнению заранее, а просто ставят перед фактом. И все эти действия объясняются тяжелым финансовым положением компании. Думаю, последствия не заставят себя ждать.

Приходится ли оптимизировать численность компании «Капитал Страхование Жизни»?

Вероятно, это исключение, но наш бизнес в настоящее время находится в стадии бурного роста. В связи с этим у нас запланировано существенное расширение штата, приходится даже прибегать к внештатному рекрутингу — привлекаем рекрутеров по договору подряда. Сейчас очень хорошее время для найма персонала. Причем нас интересуют не столько те специалисты, которые уже пребывают в свободном полете, сколько те, которых еще не «соптимизировали». Во многих компаниях пока не уволили специалистов, которых считают ценными, но уже «сообщили» им тревогу и неуверенность в завтрашнем дне. Такие ошибки менеджмента соседей по рынку дают нам возможность в короткие сроки пополнить свои ряды отличными профессионалами.

Тем не менее мы не забываем про оптимизацию численности собственного персонала. Исходный посыл оптимизации таков: у нас должно быть необходимое и достаточное количество персонала для обслуживания стратегических целей компании. Для этого мы стараемся рассчитывать численность и структуру штата бэк-офиса исходя из объемов продаж.

Мы считаем основной своей задачей сохранение того персонала, который есть, и повышение его производительности. Видим необходимость расставаться с человеком, только если понимаем, что у него нет мотивации работать в новых условиях или он действительно не способен быть более эффективным — у него физически нет возможности делать три операции вместо двух.

Я считаю целесообразным оценивать эффективность каждого сотрудника. Тех, кто эффективен, надо оставить, другим предложить варианты: вы будете получать столько, сколько делаете, если компании это нужно; если компании это не нужно, то можете перейти работать на другое направление. Ну а если вы вообще не востребованы в компании, стоит ли вам продолжать в ней числиться?

Кончено же, новые условия требуют адекватности и гибкости не только от работодателей, но и от сотрудников. Кризису не первый месяц, а до сих пор встречаешь кандидатов, которые говорят: «Что?! Работать не в офисе? Нет, мне нужна такая работа, чтобы в офисе бумажки перекладывать с места на место и твердый оклад получать». Таких странных товарищей на рынке труда все еще полно, а вот хороших специалистов, похоже, больше не стало. Мы убедились в этом недавно, когда искали сотрудников для ИТ-отдела.

Для решения каких задач вам понадобилось искать ИТ специалистов в наше непростое время?

Раньше мы пользовались поддержкой ИТ-службы управляющей компании. Но теперь задумались, как, имея четыре весла на шестерых, достичь своей цели на маленькой лодке, потому что большой корабль, очевидно, по таким порогам не пройдет. Нам нужна большая гибкость и мобильность, собственные решения и высокая скорость реакции на запросы пользователей. Выход мы нашли в создании собственного ИТ-отдела в центральном офисе «Капитал Страхование Жизни». В региональных филиалах, которых у нас десять, есть собственные ИТ-специалисты, подчиняющиеся руководству филиалов.

На поиск ИТ-специалистов было потрачено несколько месяцев, даже несмотря на кризис. Людей, соответствующих нашим требованиям, найти было непросто. Численность отдела была запланирована минимальная — два человека, поэтому нам нужны были очень компетентные сотрудники, обладающие обширными знаниями и опытом работы с определенными программными продуктами и при этом готовые, засучив рукава, выполнять рутинную техническую работу в ИТ-службе. Руководителю отдела в нашем случае крайне желательно не концентрироваться на собственной значимости, а настраиваться на постоянное общение с пользователями. Нужен не просто человек с полным «сундуком знаний», но тот, кто готов открыть этот сундук и поделиться его содержимым. Интересно, что к выбору ИТ-специалистов мы привлекали человека, который в настоящий момент занимается в нашей компании деятельностью, далекой от сферы информационных технологий. Но в прошлом он работал в качестве руководителя ИТ-департамента одного из банков. С его помощью мы смогли точно установить, насколько хорошо рассматриваемые нами кандидаты владеют необходимыми программными продуктами. Можно сказать, что нам просто повезло. Или что мы нетривиально подошли к выбору консультанта по найму ИТ-специалистов. Пришло время нестандартных решений. Выиграет тот, кто окажется более креативным.

В материале упоминаются: Компании, организации: Капитал Страхование жизни 35 Персоны: Борисенко Анна

Ваше мнение об этом материале:

— Ваше имя
— Ваш email
— Тема

Ваш отзыв (заполняется обязательно):

Укажите код на картинке слева:

Установите трансляцию заголовков прессы на своем сайте

 Подробнее »

Получить код для трансляции заголовков прессы »